Quatre pôles, une seule responsabilité d'exécution.

Contexte

Hôtel indépendant en Wallonie, une soixantaine de chambres, forte exposition touristique et événementielle. Risque réputationnel élevé, note moyenne en recul de 20 % sur huit mois. Difficultés organisationnelles importantes, expérience client sous tension sur la restauration, fragilités techniques multiples.

Mandat

Direction générale par intérim sur une mission d'un an, pilotage intégral du P&L et des opérations.

Impact

• Organisation RH rétablie à 100 %, turnover des équipes réduit de 22 % sur l'année de mandat
• Offre de restauration repositionnée vers une cuisine plus qualitative, conformité hygiène AFSCA établie
• Sécurité et technique renforcées : conformité incendie, contrats prestataires structurés, plan de maintenance préventive, équipements et mobilier modernisés
• Programme de réactivation client déployé : 120 clients réactivés côté hébergement, une centaine côté restauration locale
• Charges d'exploitation (OPEX) réduites de 12 %, prestataires externes réorganisés à 100 % (achats, stocks, housekeeping)

Contexte

Filiale belge d'un groupe agroalimentaire international, deux sites de production, l'un à dominante francophone, l'autre à dominante néerlandophone, l'anglais comme langue de travail commune. Besoins de recrutement massifs en ingénierie opérationnelle et corporate, forte dépendance aux cabinets de recrutement externes. RH non harmonisées entre les deux sites, aucune équipe de recrutement interne structurée, fonction cantonnée à l'exécution plutôt qu'au partenariat avec les opérationnels.

Mandat

Recrutement de bout en bout sur les deux sites, mission trilingue (français, néerlandais, anglais), pour les fonctions ingénierie et corporate, une cinquantaine de postes sur l'année. Constitution et formation d'une équipe de recrutement interne pérenne. Harmonisation des process d'évaluation entre les sites, et repositionnement de la fonction en partenaire des opérationnels plutôt qu'en exécutante.

Impact

• Deux sites couverts en continu sur un an, une soixantaine de postes pourvus dont une trentaine en direct
• Dépendance aux externes réduite de 30 %
• Équipe de recrutement interne effectivement autonome à l'issue du mandat
• Délai moyen de recrutement ramené de 10 à 12 semaines à 5 semaines
• Process d'évaluation harmonisés entre les deux sites

Contexte

Croissance internationale nécessitant une fonction recrutement couvrant le siège et plusieurs marchés aux réalités locales très différentes. Absence de fonction talent management structurée, forte dépendance aux agences de recrutement externes, marque employeur faible sur les marchés cibles.

Mandat en cours

Pilotage du recrutement de bout en bout au siège et sur les marchés internationaux, déploiement d'outils d'évaluation prédictifs, structuration d'une fonction talent management jusque-là inexistante, et renforcement de la marque employeur. Établissement d'une structure de pilotage dans un contexte de déploiement international, où Yvonne gère des partenaires externes au sens large (agences, prestataires divers), pas uniquement les cabinets de recrutement.

Impact à ce jour

• Couverture étendue au siège et à trois marchés internationaux : Europe, Asie, États-Unis
• Dépendance aux agences externes réduite de plus de 60 %, l'externalisation représentant aujourd'hui 20 % du volume de recrutement
• Process d'évaluation harmonisés, tout en restant adaptés aux réalités locales de chaque marché
• Visibilité de la marque employeur renforcée à l'échelle internationale et pas seulement au siège, portée par des outils LinkedIn à portée internationale
• 70 à 80 % des postes pourvus à ce jour en direct
• Fonction talent management structurée, encore en déploiement sur les marchés internationaux

Contexte

Start-up bruxelloise en difficulté de croissance. Difficulté de pénétration de marché, pipeline commercial faible et historique, dispositif de mise sur le marché défaillant sur les segments B2B et B2G.

Mandat

Mise en place d'une systémique commerciale stratégique et opérationnelle.

Impact

• Pipeline de cinq grands comptes de niveau international constitué, cycle de vente réduit de 25 %, opportunités commerciales en hausse de 75 % et conversion en hausse de 10 points
• Deux partenariats stratégiques mis en place : un opérationnel, l'autre axé visibilité
• Systémique commerciale stratégique et opérationnelle en place au bout de six mois : process, délégation de rôles, stratégie go-to-market vers les grands comptes et les marchés géographiques proches, collaboration renforcée avec le marketing